Memecah Silo dan Meruntuhkan "Business as Usual"

Salah satu penyakit paling umum dalam birokrasi adalah apa yang kerap disebut business as usual (BAU) yakni kecenderungan untuk menjalankan kegiatan yang sama dari tahun ke tahun, hanya karena "begitu dari dulu." Dinas A menggelar pelatihan rutin. Dinas B menyelenggarakan sosialisasi reguler. Dinas C menerbitkan laporan triwulanan. Semuanya berjalan, namun tidak ada yang secara eksplisit diarahkan untuk menyelesaikan masalah nyata yang sedang dihadapi masyarakat.

Inilah yang disebut silo dalam organisasi. Setiap unit kerja beroperasi di gelembungnya sendiri, dengan prioritas yang tidak selalu selaras dengan prioritas organisasi secara keseluruhan. Akibatnya, sumber daya baik anggaran, waktu, maupun SDM terfragmentasi, bahkan berulang kali digunakan untuk hal-hal yang tidak benar-benar menggerakkan jarum indikator kinerja utama.

Cascading hadir untuk meruntuhkan tembok antar-silo itu. Harmada Sibuea sebagai konsultan kebijakan publik dengan pengalaman lebih dari 20 tahun mendampingi pemerintah menyebut fenomena ini secara langsung: kinerja individu dan unit bisa tinggi, tapi kinerja daerah atau nasional tetap stagnan, karena tidak ada benang merah yang menyambungkan keduanya. Inilah yang disebut sebagai ketidaksinkronan antar level kinerja dan cascading adalah solusinya.

Cascading kinerja adalah proses penurunan sasaran dan indikator kinerja dari level strategis (Renstra K/L/PD) ke level yang lebih rendah, hingga ke SKP individu pegawai. Artinya, setiap aktivitas yang dilakukan seorang staf di level paling bawah pun seharusnya bisa ditelusuri kaitannya dengan sasaran strategis organisasi.

Dengan mekanisme ini, "business as usual" menjadi tidak lagi relevan. Pertanyaan yang harus dijawab bukan lagi "apa yang biasa kita lakukan?" melainkan "apa yang perlu kita lakukan untuk mencapai hasil yang ditargetkan?"

Menyokong Visi Kepala Daerah Melalui OPD Terkait

Cascading bukan hanya soal urusan internal satu unit kerja. Ia juga menjadi jembatan antara janji dan visi pemimpin daerah dengan kerja nyata seluruh perangkat daerahnya.

Bayangkan seorang Kepala Daerah (KDH) yang berjanji kepada masyarakat untuk menurunkan angka kemiskinan, menekan prevalensi stunting, dan meningkatkan kualitas layanan kesehatan. Janji itu sudah tertuang dalam RPJMD. Tapi tanpa cascading, janji itu hanya akan berhenti di dokumen karena masing-masing dinas tidak tahu persis apa kontribusi spesifik yang harus mereka berikan:

• Dinas Kesehatan tidak tahu intervensi mana yang paling kritis untuk menurunkan stunting.
• Dinas Pendidikan tidak memahami bagaimana program mereka bisa berkontribusi pada isu gizi anak.
• Dinas Sosial tidak tahu apakah target mereka sudah selaras dengan target kemiskinan di level daerah.

Cascading memecah permasalahan besar itu menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola, melalui apa yang disebut Pohon Kinerja sebuah peta sebab-akibat yang menghubungkan tujuan besar di level pimpinan dengan pekerjaan nyata di level staf. Prosesnya berjalan dari atas ke bawah:

• Outcome Strategis: Hasil besar yang ingin diwujudkan, sesuai mandat dan isu nyata di masyarakat. Contoh: menurunnya angka stunting di bawah 14%.
• Critical Success Factor (CSF): Faktor-faktor kunci yang harus terpenuhi agar outcome tercapai. Contoh: meningkatnya cakupan imunisasi, membaiknya akses layanan gizi.
• Kondisi Operasional: Diuraikan terus ke bawah hingga menjadi tugas konkret yang bisa dikerjakan unit terkecil. Contoh: jumlah posyandu aktif, frekuensi kunjungan tenaga gizi ke desa.

Dengan peta ini, setiap dinas tahu persis apa yang harus dikerjakan dan mengapa. Tidak ada program yang mengambang tanpa konteks.

Distribusi cascading juga disesuaikan berdasarkan level jabatan, sehingga tidak ada satu pun pihak yang merasa "tidak terkait" dengan tujuan besar organisasi:

Menyelaraskan Arah Lebih dari Sekadar Dokumen Perencanaan

Penting untuk dipahami bahwa menyelaraskan arah organisasi melalui cascading bukan berarti menyusun lebih banyak dokumen atau mengisi lebih banyak form perencanaan. Justru sebaliknya cascading yang baik harus membebaskan organisasi dari jebakan formalitas.

Harmada Sibuea menekankan satu urutan yang sering dibalik oleh banyak instansi: susun dahulu Pohon Kinerja, baru terjemahkan ke dalam komponen perencanaan bukan sebaliknya. Ketika instansi langsung melompat ke pengisian dokumen Renstra tanpa membangun logika kinerja terlebih dahulu, hasilnya adalah dokumen yang terisi tapi arahnya tidak jelas.

Ada tiga hal yang harus "dilupakan sementara" saat menyusun Pohon Kinerja:

1. Lupakan struktur organisasi: cascading bukan tentang siapa yang ada di bagan, tapi tentang hasil apa yang perlu dicapai.
2. Lupakan anggaran (DIPA/DPA): susun sesuai kebutuhan kinerja, bukan berdasarkan ketersediaan dana semata.
3. Lupakan nomenklatur program lama: jangan terikat nama program yang mungkin sudah tidak relevan dengan visi kepemimpinan saat ini.

Ada juga jebakan yang kerap terjadi dalam penyusunan indikator: output dihubungkan langsung ke impact, tanpa melewati outcome antara. Contohnya sebuah dinas menyelenggarakan pelatihan pengelolaan keuangan untuk UMKM.

Outputnya adalah terlaksananya pelatihan. Tapi output itu tidak serta-merta menghasilkan meningkatnya pendapatan UMKM (impact). Ada outcome antara yang harus dilalui terlebih dahulu yaitu meningkatnya kemampuan peserta mengelola keuangan, berkurangnya UMKM yang merugi, hingga terbentuknya sumber pendapatan yang lebih stabil. Melompati tahapan ini adalah salah satu kesalahan cascading yang paling sering ditemukan di lapangan.

Selain itu, penyelarasan arah ini juga harus dilengkapi dengan indikator kinerja yang memenuhi kriteria SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, dan Time-bound). Indikator yang baik bukan sekadar angka; ia harus mencerminkan perubahan nyata. Misalnya, untuk sasaran "meningkatkan ketepatan sasaran penerima bantuan," indikator yang tepat bukan "seluruh penduduk menerima bantuan" (tidak realistis dan tidak relevan), melainkan "persentase penerima bantuan yang sesuai kriteria data DTKS minimal 95%."

Cascading Sebagai Investasi Jangka Panjang

Membangun cascading yang baik memang tidak mudah dan tidak instan. Ia membutuhkan waktu untuk memahami isu strategis secara mendalam, menyusun peta sebab-akibat yang logis, mengidentifikasi CSF yang tepat, hingga merumuskan indikator yang benar-benar mencerminkan perubahan yang ingin diwujudkan.

Namun, organisasi yang berhasil membangun cascading yang kuat akan merasakan manfaat yang jauh melampaui investasinya. Pengambilan keputusan menjadi lebih terarah karena semua pihak memahami prioritas.

Akuntabilitas meningkat karena setiap level jabatan memiliki ukuran kinerja yang jelas. Sumber daya digunakan lebih efisien karena tidak ada duplikasi kegiatan yang tidak berkontribusi pada outcome. Dan yang paling penting, perubahan nyata di masyarakat turunnya angka stunting, berkurangnya kemiskinan, meningkatnya kualitas layanan publik menjadi lebih mungkin untuk diwujudkan.

Cascading menyelaraskan arah organisasi bukan tentang membuat semua orang mengerjakan hal yang sama, melainkan memastikan semua orang, dengan peran dan fungsi yang berbeda-beda, bergerak menuju tujuan yang sama.